“Je hoort vaak dat het kantoor van de toekomst alleen nog een ontmoetingsplaats wordt”, zegt Nick Lettink, adviseur YNNO, een adviesbureau voor nieuwe manieren van werken. “Maar zo zwart-wit ligt het niet.”

Zijn kernboodschap: houd rekening met verschillende typen werk en verschillende typen personen en situaties. “Er is een steeds groter wordende groep medewerkers die vanuit een behoefte tot samenwerken – zoals kennis delen, brainstormen en samen creëren – het kantoor wil gebruiken. Maar er is ook een groep die graag sámen wil zijn. Die mensen doen gewoon hun eigen werk, maar hebben een sterke behoefte aan sociale contacten. Je zult dat beide moeten faciliteren.”

Fysieke basis

Hij vervolgt: “Mensen die creatief werk doen zijn vanuit het werk dat zij doen meer gericht op samenwerking. Tegelijkertijd kunnen ze vaak gemakkelijker autonoom werken en hebben ze als persoon, gemiddeld genomen, meer hang naar vrijheid. Voor mensen die meer enkelvoudig werk doen, ben je geneigd te concluderen dat die redelijk goed thuis kunnen werken. Maar die hebben persoonlijk juist vaak meer behoefte aan structuur, samen met anderen werken en verbondenheid.”

Persoonlijke omstandigheden zijn eveneens bepalend voor de mate waarin mensen gedijen bij thuiswerken. “Iemand met een appartement op 12 hoog, met kleine kinderen in het gezin, werkt minder graag thuis.”

Voor nieuwe en jonge medewerkers is de fysieke component vaak juist belangrijker dan voor mensen die al lange tijd met elkaar samenwerken. Lettink: “Die laatste groep heeft fysiek de basis al gelegd. Ze kennen elkaars goede en zwakke punten, hebben geleerd met elkaar samen te werken. Dat kunnen ze digitaal verder uitbouwen. Zonder die fysieke basis is dat veel lastiger.”

‘Veel medewerkers zijn bezig met een heroriëntatie op werk’

Aansturen op vertrouwen

Helaas hanteren veel managers nog een wat ouderwetse stijl van leidinggeven. “Dit principe van ‘Command en Control’ werkt niet bij hybride werken.” Bovendien zitten jonge generaties daar helemaal niet op te wachten. “Die willen dat hun leidinggevende hen coacht, helpt om hun skills verder te ontwikkelen. Die manager moet bovendien drempels wegnemen die hun prestaties kunnen hinderen. Daar hoort een andere manier van aansturen en coachen bij.”

Lettink doelt op aansturing op basis van de principes ‘Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen’. “Hybride werken vraagt om vertrouwen op de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Managers zullen meer moeten sturen op verbinding, zowel op individueel als op team- en organisatieniveau. Verbinding door periodiek bij elkaar te komen, samen doelstellingen te bepalen en successen te delen.”

In veel grote organisaties lopen momenteel omvangrijke leiderschapsprogramma’s. Daar is alle reden toe, benadrukt Lettink. Ten eerste omdat verbinding cruciaal is voor het succes van een organisatie. Ten tweede omdat corona voor een enorme reset heeft gezorgd in de bewustwording van mensen. “Recente onderzoeken wijzen erop dat mogelijk 40% van de werknemers zich aan het heroriënteren is op zijn of haar werk. Het kan een enorme bedreiging zijn dat 40% wellicht de huidige werkomgeving vaarwel zegt. Anderzijds is het, zeker in de huidige arbeidsmarkt, een kans. Als je een aantrekkelijke werkomgeving creëert, in de breedste zin van het woord, met een goede balans tussen de fysieke en digitale wereld, ligt een enorm arbeidspotentieel binnen bereik.”

‘Nieuwe medewerkers hebben een fysieke basis nodig, voordat ze digitaal goed kunnen samenwerken’

Plan van aanpak

Het faciliteren van de hybride werkomgeving vraagt veel van de afdelingen FM, HR en IT en hun onderlinge samenwerking. Hoe richt je de digitale werkomgeving in en hoe ga je om met opslag en delen van documenten (IT)? Hoe gaan we in de toekomst (samen)werken, hoe stuur je op afstand en hoe zorg je voor verbinding (HR)?

Bij facility management ligt de vraag welke omgeving hierbij hoort en hoe bijvoorbeeld om te gaan met het (hoofd)kantoor? “De verwachting is dat straks een deel van de kantoorcapaciteit anders wordt ingevuld of niet meer nodig is.”

Maar om de juiste conclusies te trekken, moeten er veel vragen worden beantwoord. Wie werkt er straks op kantoor, hoe vaak, op welke manier en hoeveel ruimte is hiervoor nodig? Als de functie van kantoor verandert, wat betekent dit dan voor de inrichting? In welke mate gaan we gebruik maken van externe, regionale hubs? “Een analyse van het huidige en gewenste portfolio aan plekken thuis, op kantoor en elders is essentieel om tot een goed plan te komen dat toekomstbestendig is.”

Beleving

Rustig achterover leunen is geen optie, verzekert Lettink. “Op de lange termijn vragen medewerkers steeds meer om kwaliteit, op vele fronten. Ze stellen eisen aan duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, vitaliteit en inclusie. Hybride werken is daarin ‘gewoon’ een nieuwe basis. Voor een goede werkbeleving moet een organisatie extra plussen hebben.”

2022 wordt het jaar waarin die nieuwe patronen zich ontwikkelen. “Maximale flexibiliteit, innovatievermogen en verbinding zijn essentieel om als organisatie voorop te geraken of te blijven. Daar zijn een duidelijke visie en zichtbare stappen voor nodig, op alle fronten, van huisvesting tot ICT tot de manier van werken in de organisatie.”  

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Ynno.