Het verhaal begint een jaar of vijf geleden. De politie in Nederland voert een grote reorganisatie door waarbij de decentrale organisatie met 26 politie-eenheden wordt omgevormd tot één centraal, landelijke korps met onder meer tien regionale eenheden. Ook de facilitaire ondersteuning loopt mee in de reorganisatie: er komt één centrale facilitaire organisatie tot stand, waar de landelijke strategie en beleidskaders worden vastgesteld, terwijl de uitvoering is belegd in de tien regionale politie-eenheden.

Na die regorganisatie volgde een dynamische periode met onder meer de totstandkoming van nieuwe functies, afspraken, processen en procedures, zodat de dagelijkse facilitaire dienstverlening doorgang kon vinden. Echter, in toenemende mate bleek dat door alle veranderingen de interne klant hier en daar wat uit het oog was verloren, vertelt Ben Guitoneau, teamchef regionale facilitaire services bij de eenheid Noord-Holland van de Nationale Politie. ‘De klant centraal stellen, meer vraaggericht werken. In de centrale organisatie ontstond meer en meer het gevoel dat het goed was om daar meer aandacht aan te besteden. Toen we benaderd werden om in een pilot daarmee aan de slag te gaan hoefden we niet lang na te denken en zeiden we vrijwel meteen ja.’

In 2019 volgde een aantal verkennende gesprekken met Echt waarmaken, een adviesbureau gespecialiseerd in het verbeteren van de klanttevredenheid, met als doel de pilot op te zetten om uit te vinden op welke manier de facilitaire organisatie meer vraaggericht zou kunnen gaan werken.

Drie sprints van drie uur

Om de pilot overzichtelijk te houden werden eerst, in nauw overleg met het MT, de onderwerpen bepaald om mee aan de slag te gaan. De keuze viel op de volgende drie: meten van klanttevredenheid, makkelijk kunnen doen van meldingen en integrale samenwerking rondom schietbaanonderhoud.

Drie onderwerpen

Ook werd de manier van werken bepaald: per onderwerp zou een groepje van vijf tot zeven betrokkenen, met niet alleen medewerkers van Facilitaire Services maar ook collega's van andere disciplines en medewerkers van leveranciers, in drie weken drie sprints van drie uur doorlopen. Doel: het probleem in kaart brengen, analyseren en met verbetervoorstellen komen.

Klantbeleving meten

Als eerste onderwerp werd het meten van de klantbeleving gekozen. De sprints werden in drie weken gehouden met als eindresultaat een korte vragenlijst voor het meten van de klanttevredenheid tijdens het laatste klantcontact. Ben Guitoneau over dat eindresultaat: ‘Die vragenlijst wordt sinds een aantal weken gebruikt bij een aantal klantcontactmomenten, zoals de afhandeling van een verzoek, een bestelling of reservering catering en de afhandeling van een storingsmelding schoonmaak of gebouwonderhoud. We wachten momenteel op de resultaten van de nulmeting zodat we weten wat onze klanten van onze dienstverlening vinden. Die meting gaan we periodiek herhalen zodat we kunnen zien of bepaalde aanpassingen en verbeteringen echt leiden tot een hogere klanttevredenheid.’

Leestip:  “Het is zakelijk suïcidaal gedrag om alles 9+ te doen”

Veilig klimaat

Belangrijk bij de sprints is dat de deelnemende medewerkers zich niet geremd voelen door de aanwezigheid van leidinggevenden. Om die reden nemen vertegenwoordigers van het management niet aan de sprints deel en worden de sessies geleid door een adviseur van Echt Waarmaken.

Sprintsessies goed verlopen

De sprintsessies zijn goed verlopen, blikt teamcoördinator Susanne Breeman terug. ‘Het duurt even voordat de deelnemers het besef krijgen dat ze daadwerkelijk iets kunnen bijdragen aan de oplossing van een probleem, zelfs als dat probleem niet bij hen in hun dagelijkse werk speelt. Hoe dat kan? Door zichzelf te verplaatsen in een klant en goed na te denken hoe zij het zouden willen als zij klant zouden zijn.'Een goede greep bleek ook het betrekken van andere disciplines bij de sprints. Breeman: ‘Er komen dan opeens andere visies, ideeën en oplossingen op tafel, dat is heel waardevol.'

Veranderende mindset: de klant centraal

Ben Guitoneau: ‘Normaal is het zo dat iemand zijn dagelijkse taken uitvoert en dat is dan dat. Maar we wilden dat medewerkers meer vanuit de klant gingen denken. Dat besef is door de sprints bij collega's gegroeid, er is een andere mindset ontstaan, dus niet alleen kijken naar de manier waarop jij je werk uitvoert maar je ook afvragen: voor wie doe ik het nu eigenlijk? De klant centraal dus.’

Leestip:  Customer Journey: Faciliteer de interne klant nog beter

Nu het eerste onderwerp is afgerond staan voor de komende maanden de volgende twee sprints gepland. Deze zullen in verband met corona digitaal plaatsvinden.

Pilot is geslaagd als....

Wanneer de pilot geslaagd is? Breeman: ‘De methode om in korte tijd met verschillende disciplines bij elkaar te zitten om in korte tijd iets te bereiken werkt prima, dat is duidelijk. Voor onze eenheid was deze manier van werken nieuw, maar het gevoel is goed. Ik zou het winst vinden als we deze aanpak blijven gebruiken in de organisatie. Dus dat we, als we straks tegen een nieuwe uitdaging aanlopen, op basis van een of meerdere sprints naar een oplossing toewerken. En let op, wij van het management vervullen alleen een faciliterende rol, het zijn de medewerkers zelf die de oplossing bedenken, daar zit de crux.'

Mooiste cadeau

Wanneer voor Ben Guitoneau de pilot geslaagd zou zijn? Hij zou het mooi vinden als het klantgericht denken meer in het DNA van de medewerkers FS zou komen te zitten. Daarnaast zou het goed zijn als behaalde successen gedeeld kunnen worden met andere politie-eenheden zodat ook zij daarvan kunnen profiteren.Maar het mooiste cadeau is voor hem is als de positieve feedback vanuit de klant toeneemt. ‘Als wij intern veranderen kunnen wij daar wel heel tevreden mee zijn, maar het is veel belangrijker dat onze klanten het verschil gaan zien en dat we dat ook van hen terugkrijgen.’